Realidades del día a día: la gestión de aprovisionamiento

BenQJaime!

-¿Qué?

-¿Cuándo vienen más cepillos de los nuevos?

Javier llega a las tres, y trae dos palés. (Javier es el chófer del tráiler, que viene de central)

Ya, pero esos me ha dicho Fulano que los quiere

En un artículo anterior comentaba sobre una de las realidades a las que se enfrentan los gestores que es “hacer trabajar”. En esta ocasión doy mi visión sobre la nada fácil tarea de gestionar el aprovisionamiento.

El breve diálogo con el que comienzo es una instantánea del día a día con el que un gestor se puede encontrar. En este caso nos encontramos con una rotura de stock de una referencia, que sin haberlo previsto, tiene comprometida la venta antes de que se descargue. En otras situaciones, y quizá en los últimos tiempos más, nos encontramos con la situación contraria con demasiada frecuencia.

Si sobra, mal, si falta peor. La eterna pesadilla.

Entonces, ¿Cómo se hace?

Con la aplicación de los adecuados algoritmos en los infinitos programas informáticos, con más o menos complejidad, sin duda  solucionamos una parte importantísima del problema. ¡Cómo si no logramos mantener “a raya” a miles de referencias que a todas luces nos quieren despistar! Puestos a calcular me atrevería a decir que nos soluciona el ochenta por ciento del problema del aprovisionamiento. El quid es que el veinte por ciento restante nos genera el ochenta por ciento de los problemas.

Pero este artículo no va de algoritmos, va de las cualidades que nos hacen ser verdaderos gestores de aprovisionamiento. Porque no me negarán que en la gestión de los imprevistos es donde se mide al profesional.

Lo previsible en cualquier empresa de cualquier índole es que haya imprevistos. La sorpresa puede venir de cualquier lado, así como que no haya imprevistos.En el caso que nos ocupa, tenemos que tener en cuenta varios factores:

La vida del producto. Si es una nueva referencia y no tenemos histórico de ventas, o por el contrario sí. Si podemos disponer de más existencias y cuando…

Las características del cliente que con tan mala idea quiere dejarnos en rotura de stock. (Volumen de compras, frecuencia, nivel de confianza y lealtad con la marca…)

Las herramientas de las que disponemos: Servicio de reparto, próximas descargas…

El precio del producto: Si se trata de una liquidación, una oferta o simplemente un buen precio sin competencia porque “compras” ha hecho muy bien su trabajo.

Puestos a imaginar, imaginemos que se trata de un producto de nueva incorporación en catálogo y que disponemos de decenas de miles de unidades para reponer.

Y tras una semana vendiéndose, decidimos pedir un par de palés (uno más de lo que proponía el programa, que propone cobertura para quince días) para montar una cabecera y convertirlo en un producto “estrella” por la aceptación tenida debido a su relación calidad-precio.

El cliente que es un cliente de gran volumen, ha venido en busca de género, y de oportunidades como la del cepillo. No va a dejar escapar una pieza así. Además viene a cargar con su furgón. Ha preguntado si disponemos de más unidades y el adjunto le ha informado lo que nos viene hoy a medio día, porque lo ha repasado.

Como gestor integral, conozco al cliente muy bien, sus hábitos y capacidad de compra. Así que le propongo ofrecerle servicio de reparto. ¿Por qué?, porque además de aprovisionador soy vendedor, y sé que si le ahorro el trabajo de cargar y descargar me va a comprar más. Por otro lado, él en su mente, tiene la limitación de la caja de su furgón, pero no controla la capacidad del mío, y se “libera” mentalmente de la presión de saber si le va a caber o no.

Así que me limito a tomarle nota del pedido, mientras veo cómo los otros clientes “cargan” los cepillos de la cabecera, algo que lo reafirma en su impulso de comprarlos.

Evidentemente el servicio de reparto computa negativamente en la rentabilidad de la operación; voy a ganar menos, pero me interesa a efectos de rotación, y por ende, en el beneficio global de la tienda.

Casos como estos he vivido muchos en la venta al por mayor de producto de bazar. No es broma ni una exageración.

Primera conclusión: el aprovisionador ha de conocer a su cliente.

Otro ejemplo. Me llega una pieza nueva el lunes. El mismo lunes se pone a la venta y hasta el jueves no se vende nada. Llega un cliente y lo compra todo. Para el siguiente pedido el programa me propone una cantidad totalmente desafortunada. El programa piensa, si en cuatro días se ha vendido todo, para tener existencias durante quince, más su stock de seguridad, pues entonces… El programa no sabe que antes de ese cliente el producto lo han visto cincuenta (y tengo 400 activos), y que ese que lo compró, lo hizo porque en su pueblo, eso se vende. El programa tampoco sabe la frecuencia de compra de ese cliente, ni si vamos bien o mal de precio.

 Segunda conclusión: el aprovisionador ha de conocer el mercado y sus tendencias.

Un gestor que no sale de su tienda o no le permiten salir (debido a la obsoleta costumbre del presentismo, u otros motivos más enrevesados) a testear el mercado cada cierto tiempo tiene carencias que seguramente le pasarán factura.

No descubro la pólvora si afirmo que en numerosas ocasiones he “obedecido” al programa y me he tenido que partir la cabeza meses más tardes para digerir un obsoleto. ¡A quién no le ha pasado!

Otras, lo he provocado yo, y es que con el tiempo se aprende que es un error común pensar que el producto que gestionas es el mejor y apuestas “demasiado” fuerte por él. A veces la excesiva confianza, tiene como resultado nefastas consecuencias. Los motivos de generación de obsoletos son variados y a veces hasta confusos. A pesar de la controversia que puede crear la siguiente afirmación, me aventuro a decir que no hay duda de que en un porcentaje muy alto la responsabilidad de los obsoletos reside en quien pide o valida la recepción de ese género. Un simple olvido o despiste es suficiente.

Me reitero; sin duda un programa adecuado minimiza los daños, pero se hace imprescindible el manejo de éste por una persona que esté en el terreno de juego, que tenga claros los anteriores conceptos y sepa gestionar la incertidumbre. Es más, considero interesante que pueda colaborar con los programadores en la funcionalidad del programa para adaptarlo a las necesidades reales, algo tan fundamental y lógico, que se olvida con frecuencia.

Tercera conclusión: el aprovisionador, debe de disponer de las herramientas adecuadas para su labor. Debe saber qué información debe ofrecer esa herramienta y actuar en consecuencia.

Traspasar estos conceptos a otros sectores es hacer exactamente lo mismo pero con otro tipo de género, clientes, precios y tiempos.

Si vendo carne no juego con previsiones a quince días, juego con previsiones a dos o a tres,  por ejemplo. Pero también tendré que asumir ventas esporádicas que me desvirtúan las propuestas de pedido o asumir y dar solución a los obsoletos (mermas) que se produzcan. También tendré que conocer a mis clientes y saber qué se cuece tras las cuatro paredes de mi establecimiento y sobre todo, dentro de las de mi cliente.

De las tres conclusiones anteriores podemos colegir que el aprovisionador ha de actuar y poseer las características de un gestor comercial, ya que en el acto del aprovisionamiento en el comercio, sea del sector que sea, intervienen características muy afines o coincidentes a las de un vendedor. Obligatoriamente tiene que tener sentido comercial y saber si una pieza tendrá salida o no. Aunque suene extraño e incluso, “cortocircuite” a más de uno, tiene que tirar de intuición. Hay quien le llama sexto sentido o tener olfato, el siguiente vídeo arroja más luz a mi afirmación.

Es decir: El aprovisionador tiene que tener talento para hacer su función de forma que pueda aspirar a la excelencia. Que precisamente es lo que requiere la empresa.

Este talento,  por mucho que nos intenten convencer de lo contrario, es algo con lo que se nace y que se potencia en el ejercicio de la profesión.

Aunque sí se hace necesario tener unos conceptos básicos o competencias aprendidas, aquí no valen títulos ni certificados, yo voy más allá. Y es que si un individuo con un producto en sus manos no tiene la inteligencia emocional suficiente, para dilucidar si eso tendrá salida en su mercado o no, tendrá mucho más complicado llegar a la excelencia.

He dicho bien cuando escribo inteligencia emocional; no es un error. Saber interpretar las emociones de los clientes cuando experimentan un producto o un servicio es fundamental para obtener ese feedback tan necesario en los negocios. Al fin y al cabo, somos personas vendiéndoles a personas.

Como ejemplo le cuento otra anécdota: hace muchos años en mis ratos libres colaboraba en la empresa familiar. Vendíamos y fabricábamos carpetas y máquinas para encuadernar por calor.

Mi padre me planteó el problema de cómo rentabilizar los retales de cartón que se generaban al confeccionar las carpetas. Yo, ni corto ni perezoso, hice un sencillo e intuitivo escandallo y me inventé unos modelos de libretas. Posteriormente me acerqué a una tienda de todo a cien (era la primera vez que entraba en una) y les vendí cerca de mil unidades, solucionamos el problema y me gané unas “perrillas”. Pudo ser suerte, sin duda.

Todo esto ocurrió sólo en una tarde y yo tenía trece años.

medium_1096159720

Ardua, compleja y completa es la tarea del gestor; a muchas actividades tiene que prestar toda su atención sin perder la calma y durante muchas horas al día, pero la función de aprovisionamiento es, una de las actividades clave que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso, y por ende, la continuidad del negocio. Nadie puede negar que sea una de las vías de escape y entrada del beneficio.

Pero no sólo incide directamente en la gestión de su unidad de negocio; la información que genera para el responsable de compras es fundamental para el desempeño de éste. En algunas empresas sabemos que el puesto se solapa, algo que no ocurre en las de mayor dimensión. De algún modo, “compras” llega a ser la evolución lógica del aprovisionador de éxito y desde mi punto de vista, lo más recomendable si el candidato adquiere o posee las competencias necesarias para el puesto o tiene capacidad para aprenderlas.

He querido poner sólo un ejemplo de las infinitas realidades que se nos presentan en el día a día. Seguramente usted recuerde o viva cada día casos similares o inauditos, que no están recogidos en ningún manual. Situaciones para las que hay que estar preparado, sobre todo mentalmente y asumiendo que nunca se para de aprender.

¿Se tienen en cuenta estas actitudes y aptitudes a la hora de incorporar o promocionartalento en su organización?

¿Tiene usted optimizado y rentabilizado su stock?

¿Seguro?

Jaime Sanabria

Photo credit: http://www.flickr.com/photos/turbojoe/1096159720

Anuncios

19 pensamientos en “Realidades del día a día: la gestión de aprovisionamiento

  1. Un saludo jaime: Muy interesante el articulo y muy real. Llevo unos meses en el paro (desde febrero) y la verdad que leyendote me he sentido nuevamente como si siguiera trabajando en el Supermercado (he pasado muchos años trabajando en el sector). La vida dentro de un supermercado es sencillamente fantastica y muy enriquecedora. Un fuerte abrazo y considerame seguidor tuyo.

  2. Pingback: Si tu vois, ma mère | Retales de retail

  3. Jaime te felicito por el post y su amena lectura, no voy a entrar en cuestiones técnicas del coste de la ruptura (y de como estimarlo) o costes de almacenamiento porque siempre he creido que un aprovisionador sabe de sobra las consecuencias de un error de estimación, no obstante de los 3 factores o conclusiones que apuntas permíteme que saque mi alma de “tendero” (que cuando empecé en este mundillo resulta que eramos también los aprovisionadores) y apuntar que precisamente ese conocimiento del cliente es lo que suele faltar hoy en dia al aprovisionador que se fia más de ese herramienta poderosa que es el software que le estima el pedido en base a criterios como periodo de reaprovisionamiento, venta media, venta máxima, estacionalidad, indice de aumento, stock de seguridad o cualquier otro criterio que ponga en la fórmula y se olvida que el cliente es humano y que conocerlo (pisando tienda puesto que la tienda es la mejor escuela) es un factor clave para acertar, imprescindible diría yo, y tan siquiera conociéndolo es garantía de que aciertes pero la probailidad de fallo baja considerablemente, muy parecido a los juegos de azar por mucho futbol que sepas no hay forma de pillar un pleno.

    • Mil gracias Andrés por tu aportación.
      Efectivamente es un tema que da para comentar y debatir largo y tendido. No se tratan todos y cada uno de los aspectos posibles del aprovisionamiento, sino que todo lo contrario, comento una serie de cualidades que dan y han dado lugar a comentarios del tipo: “Pero…¿Cómo es posible que consiguieras ésto?” y cuya respuesta normalmente es : ” Pues no sé”.
      Intento dar un poco de luz, desde mi humilde opinión, a ese “Pues no sé”.
      Estamos cansado de verlo, sobre todo en Pymes, y a veces ni nos damos cuenta. Y lo más maravilloso es que el que lo hace, tampoco.
      Imagina una tienda, mejor aún, la tienda de desavío de al lado de casa. Este hombre compra a ojo, no tiene ordenador porque no lo entiende, y lleva así desde que su padre le dejó el negocio o desde que lo abrió junto a su mujer hace diez años.
      Este señor o señora, si te fijas, apenas tiene sobrestock y rara vez le falta algo.
      ¿Por qué? Porque este señor o señora se sabe vida y milagros del 80% de su clientela, y cuando va a comprar o viene el comercial a venderle, a casi cada producto ya le ha puesto nombre y apellidos.(el tomate Solis para Pepi, la del tercero B…)
      Este hombre va al “super” de al lado a comprar y ver precios, se informa con los comerciales, ¡está en el mercado!
      Evidentemente un mayor nivel de complicación se traduce en la inclusión de tecnología y de técnicas para controlarlo todo. Es esto creo que no hay duda.
      Una vez un compañero me comentó que estando como jefe de sección en una gran compañía, su responsable directo lo educó para apuntar en la agenda, a diario, qué tiempo hacía ese día ( lluvia, temperatura, sol, nublado…). Evidentemente estos detalles inciden en la venta, y como orientación para los años venideros es algo muy valioso, ya que como sabes, así está el día, así está la venta y, así tienes que estar de aprovisionado.
      Tengo una amiga en un centro comercial a pie de playa, que cuando ve que el tiempo, en verano, va a estar nublado, se carga de género, porque ya ha aprendido que cuando en la playa no se está del todo bien, la gente pasea más por el centro comercial y vende mucho más.

  4. Enhorabuena Jaime!. Lo que haces es muy difícil, conseguir plasmar en texto la realidad de la distribución y el aprovisionamiento. No cabe duda que en todo este mundillo del retail, cada vez disponemos de más algoritmos que nos ayudan a ser eficientes pero si solo con algoritmos fuera suficiente, todos los distribuidores tomaríamos las decisiones bajo el mismo patrón, sin embargo no es así. “En el campo de batalla”, hay decisiones, iniciativas e instintos que nos hacen diferentes y ahí es donde muchas veces se descubren los buenos profesionales.

    Por cierto, buena foto 😉

  5. Muy buen articulo Jaime.
    Además de la historia del cartón que me parece magnifica , al igual que la visión de los improvistos que puedan surgir.
    Lo único desde mi humilde opinión que falta es en las conclusiones de lo que el aprovisionador debe conocer.
    Además de conocer a los clientes, el mercado y tendencias y disponer de las herramientas adecuadas, esta la parte técnica y en ella dos aspectos importantísimos que son fundamentales: los proveedores y los costos derivados de los stocks.
    Los proveedores por que según sea su fiabilidad y plazos de entregas harán que dependa el nivel de stock optimo para el reaprovisionamiento. La mayoría de los proveedores y mas actualmente se eligen por tener el precio del articulo mas bajo, pero en muchas ocasiones el coste de ruptura creado por su falta de compromiso o por plazos de entrega demasiado largos, son mayores que el mismo ahorro por la diferencia de precio entre proveedores.
    Los costos derivados de los stock, en ninguno de los ERP que he utilizado no tienes la opción para ver realmente los costes derivados de mantener una cantidad de material o de realizar pedidos mas frecuentes, hay artículos que por su estructura física o posibilidad de rotura índice determinantemente en que los costos puedan ser mayores hasta que el margen de compra, he visto empresas que después de realizar cálculos, perdían dineros por tener un stock de ciertos materiales como a aprovisionadores que indicaban que solamente pedían lo que le indicaba el sistema informático, ignorando los picos de demanda mensuales, los stocks estacionales, el tiempo de comercialización del articulo, diferencias de demandas anuales entre otras.
    Enlazando tanto el plazo y fiabilidad de los proveedores y analizando detenidamente los costos derivados de los stocks, podremos junto a los puntos que indicas tener el mejor stocks al menor precio y una mayor protección para una ruptura de nuestro stock.
    Un saludo.

    • No puedo sin más, agradecerle su extensa aportación, porque tiene toda la razón.
      El artículo está escrito desde la óptica de un gestor de una cadena de tiendas (mayorista o minorista) que hace funciones de aprovisionamiento. Pero claro, en el título hablo del aprovisionamiento en general, y no de un caso concreto.
      Así que tiene toda la razón, y sí que es verdad el caso que comenta de los proveedores.

      Como parte fundamental de mis estudios, estuve haciendo prácticas de aprovisionador en una plataforma logística de distribución de gran consumo. Una de mis funciones, ¡ojo con esto! a diario, era la de reclamar pedidos que no habían venido en el plazo acordado. Estuve en la sección de bebidas.
      Que ocurría con esto, pues que el aprovisionador tenía que estimar, y en muchos casos, avisar telefónicamente, el plazo de entrega del proveedor a la hora de hacer un pedido. A veces llegaban antes, otras después… Toda esta información iba a modo de informes al departamento de compras, que era quien negociaba las condiciones de servicio.

      Evidentemente esto está íntimamente relacionado con los costes de almacenamiento, tanto con el exceso de stock, como con el defecto. Con el exceso, porque estoy ocupando un espacio que es innecesario durante un tiempo excesivo (ya que no se va a utilizar) y con el defecto, porque además de no utilizar un espacio para ese género, estoy dejando de vender. Así de sencillo.

      Y el almacén, los huecos, cuestan dinero. Tanto si se utilizan como si no siempre tienen un coste. Le remito al siguiente enlace donde el Sr. Viela habla de ello; “Los huecos de picking cuestan caros”

      La perspectiva cambia un poco si trabajamos sobre un punto de venta y aunque la filosofía es la misma, se trata de forma distinta, porque el aprovisionador es a la vez vendedor y puede jugar con esa baza.
      El hueco de la estantería también tiene un coste (usted sabe que muchos fabricantes “pagan” por disponer de más espacio en el lineal) pero en este caso tenemos que asumir un stock (un coste) para que la tienda sea atractiva y venda. Se mezclan aquí muchas disciplinas.

      Le cuento otra anécdota que viene al caso.
      En el almacén mayorista que regentaba me aprovisionaba con tres proveedores externos y claro está, con el almacén central. Dos de los proveedores externos tenían el pedido mínimo a camión completo (trailer: 30-33 palés). Comenzó a bajar la venta, por diferentes motivos, y de pedir un trailer semanal a estos proveedores, se fue aumentando el tiempo paulatinamente. Desde el departamento de logística se hicieron cuentas y se llegó a la conclusión de que había llegado el momento de centralizar las descargas en central y de que pidiésemos, junto con el resto de referencias, aquellas.
      El sobrestock disminuyó drásticamente en todos los puntos de venta, aumentó la rotación al punto óptimo y el espacio ocupado en central por ese género era mínimo, ya que la frecuencia de pedidos que hacían era muy alta. Los costes del transporte ahora eran compartidos y llegaron a un acuerdo beneficioso ambas partes para repercutirlo en el precio del producto (de repartir a 20-22 puntos por toda la geografía española a uno sólo y con una frecuencia casi tasada)

      Esto va al hilo de lo que comenta sobre la preferencia del precio como método de elección de proveedores. Todo depende, permita que le diga, de la profesionalidad y buen hacer. Creo que ahí también estamos de acuerdo.
      He conocido muchos clientes que compraban artículos más caros porque los vendían mejor. ¿Esto como es? pues muy sencillo, si la pieza tiene mejor presentación y mejor calidad y, está dentro de precio de mercado… se venderá mejor. También he conocido, y conozco gente que ha rechazado pedidos porque no son serios a la hora de hacer las entregas: si tengo una tienda, viene un comercial, le hago un pedido y yo cuento con el género y el espacio para él, el lunes por la mañana, no me lo traigas el jueves por la tarde después de haberte tenido que llamar yo cuatro veces.
      Estas cosas pasan muchísimo, más de lo que parece.¿Cómo es posible? Siendo.
      Mercadona en este aspecto, con su modelo de interproveedores lo está haciendo muy bien. Jamás tiene una rotura de stock, difícilmente tiene retrasos en la entrega, y por descontado sobreestock. Y para ello trabaja conjuntamente con los proveedores y los audita y asesora para que se cumplan los acuerdos (el primero de ellos, que el proveedor gane dinero)

      Respecto a los ERP, yo personalmente sí he visto programas que hacen y miden lo que comenta. Pero son carísimos y hechos normalmente ad-hoc. De todas formas sí que es verdad que existe una eterna guerra con la informática en este aspecto. El logístico suele pedir cosas que el informático no entiende…

      Sr. Provencio, me tiene a su disposición para lo que desee, y le vuelvo a agradecer sus comentarios, porque han arrojado luz donde no la había.

      Muchísimas gracias

      • Muy buen artículo Jaime y excelente replica de Enrique.
        Hacéis fácil y entretenido el tedioso tema de aprovisionamiento.

        Seguramente los procesos informáticos serían mas útiles si ademas de tener en cuenta la demanda (rotación), el disponible en tienda, el pedido mínimo, la fiabilidad del proveedor, la perdida desconocida y las roturas, sería necesario ademas tener en cuenta los plazos de la logística que a menudo terminan generando la ruptura de stock y una mala experiencia de compra del cliente.

        Un saludo.
        Jorge J. Domínguez

    • ¡Muchas gracias Sulin! Personalmente no me pierdo nada de lo que escribe el Sr. Viela, por lo que lo considero además de amigo, maestro.
      El hecho de que haya considerado mi artículo digno de ser compartido a través de su blog profesional ha sido una sorpresa estupenda.
      Opino que muchas veces sólo miramos lo que nos rodea, cuando lo que tenemos que hacer es esforzarnos en verlo. Parece igual, pero no lo es.
      Un abrazo y aquí tiene el blog para lo que necesite cuando lo necesite.

  6. Muy interesante. Para los que somos legos en esta materia de la distribución, tan compleja y abrumadora por volúmen de referencias y por presión de las incidencias, resulta muy iluminador cómo describes el funcionamiento de sus tripas desde el “ángulo humano”, sin renunciar a expresarte como técnico competentente en la materia. Y la historia de los retales de cartón me encanta.

Deje un comentario

Por favor, inicia sesión con uno de estos métodos para publicar tu comentario:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s